Աշխատանքի տեսությունը ոչ թե նվիրակների բանակ, այլ որոշման համակարգ

Պատասխան տարբերության առաջին տարիներին բաժինը սովորաբար համարում է ճանաչման բան՝ առանձին ծրագրով, առանձին բյուջեով, առանձին պատասխանատվությամբ։ Մինչեւ թիվը վերազանցում է տասներորդը, պատկերն փոխվում է։ Աշխատակցուն մի տարի հետո նաև աշակերտ է, հինգ տարի հետո՝ խոսքի վստահող, տասներորդ տարի հետո՝ ներկապված մասնագետ, երեսան տարի հետո՝ այն աշխատակցին, որի հեռացումը կարող է կանգնեցնել մի ամբողջ բաժին։ Եթե մի և նույն նվիրակը դառնում է չափանի ամբողջ ծրագրի ակնկալությունը, այդ ծրագիրն իրականում չէ։

Երբեմն բաժինը փորձում է կազմակերպել այն միջինը, որը աշխատում է ընտրությունների դեպքում. թո՛ ամեն աշխատակցուն ստանում է նույն գովորատեղը, թե՞ թո՛ ոչ մեկը չի ստանում որևէ բան։ Երկուսն էլ սխալ են, բայց սխալները տարբեր են՝ առաջինը կորցնում է իր ենթադրության հիմքը, երկրորդը՝ հեռակապում է նվագուշությունը։ Աշխատանքի տեսության ծրագիրը պետք է պատասխանի հետևյալ հարցին՝ ի՞նչ է պատրաստի հենց հիմա կորցնել այս աշխատակցունը, և թե ինչպե՞ս է համակարգը նվագուշում նրան պահել։ Նվիրակը այս հարցի վերջին արդյունքն է, ոչ թե դրա տեղը։

Երկրորդ պահանջը վերաբերվում է հանդիոթյան համատեքստին։ Եթե նվիրակը տրվում է առանց խոստումի, այն դառնում է մեկ շեմի առարկա։ Մարդը սպասում է ինչ-որ բան՝ բարձրացում, ճանաչում, նոր հնարավորություն, որի մասին նա դեռ չգիտի, թե ինչպես օգտագործել։ Տվում է միայն բան, նվիրակը ավարտվում է այն պահին, երբ փորձականը բացվում է։ Ուստի նվիրակը պետք է ուղեկցվում է կոնկրետ խոստումով՝ ոչ թե մեծահայտացումով, այլ չափավոր ստորին երկտեսությամբ։ Եթե այդ զրույցը չի տեղի ունենում, ամենալավ գործնական տեղադրումն է, որ նվիրակը դնել է կարևոր համաժամական պահին։

Ինչո՞ւ համաստիճան նվիրակը կորցնում է արժեքը

Դիտարկեք հեռակապ մեխանիկը։ Եթե բոլոր ստանում են նույն բանը, նույնը փոխանցվում է հետո ցանկայունը առանց համաձայնության։ Այդ պահին մեկ աշխատակցուն, որը ստացել է ավելի թանկ նվիրակ, ինքնաբերաբար դասավորում է զուգահեռ ցանկայունը, իսկ պահով ինքն ստացած նվիրակը դիտարկում է որպես աշխատանքի արդյունք, ոչ թե որպես ճանաչում։ Եթե բոլոր ստանում են չկոչված, այն աշխատակցունը, որը դեռ փոքր թիվ ունի, սկսում է մտածել զոհ տեսանկյունով։ Երկուսն էլ որպես ծրագիր են ձախողվում մեկ որոշման հետևանքում։

Ճիշտ լուծումը ոչ թե բարձրացումն է, ոչ թե զիջումն է, այլ նվազեցումն է։ Անորոշությունը բնական է քանակային բերման դեպքում. երբ մի տարվա բյուջեն բավարար չէ, հնարավոր է տարին որ է ընտրել այն, որ գործում է։ Բաժինը, որը ճշգրիտ է եղել ինքն իր տվյալներով, կարող է ասել՝ տասներորդ տարվա նվիրակը համակարգում է, քանի որ դա նվիրված է կարողության թիվին, որ կհաստատվի նաև անցնելիս տիկիններում։ Այս տեսակով բոլոր շեմերը չեն համազում, և բոլորը չեն անցնում մինչև հինգ տարվա նույն հարթակով, բայց ոչ մեկը չի ստանում անցնելի, որ ոչինչ չէ տեսել։

Չորրորդ կողմը՝ բանակումը։ Աշխատանքի տեսության ծրագիրը պետք է ներառում էլ այն աշխատակցին, որը հաջողվել է և ով դեռ շարունակում է աշխատել։ Ոչ մի ծրագիր չի թույլ արդյունք ունի այն ժամանակ, երբ ամեն մոտեցում կապվում է միայն նրանց հետ, ով դեռ այնտեղ է։ Երբ դաման գալիս է մեկ գերիվ տարվա աշխատակցունը, ով լելվել է և չի ստանում ոչինչ, ծրագիրը պատասխան է չի տալիս և բաժինը էլ չի ստանում։

Հիմա ենք տեսնում տվյալ, որին բաժինների մեծ մասը չի հետևում։ Պատգամում տարբերակությունների միջև ոչ մի գոտի չի տալիս համեմատական թվեր։ Իսկ իսկապես հետևող ղեկավարը այն կարող է ասել՝ հենց երկրորդ տարվա շեմին են լելվել չորս աշխատակցի, քան երրորդ տարվա շեմին՝ երկու, և դրանց միայն կեսը վերադարձավ առաջին տարվան։ Եթե այդ թիվը համատեղ չի հավաքվում, այն փոքր չափով սահմանվում չի, և չկա ո՞ր տեսանկյուն, որ կնշի, որ այդ շեմը պահանջում է այլ մոտեցում։

Ինչ է արժենում և ինչ կարող է նվագուշել

Ծրագրի միջին մասը բաղկացում է չորս շեմից, և յուրաքանչյուրի բյուջեն պետք է նախագծվի մեկ գիծով։ Մեկ տարվա նվիրակների ընդհանուր շեմը՝ 300 հոբեյուն անձ ամեն տարի, 25 000–45 000 ԱՄՆ միջին ծախսով, համապարտադիր է պատրաստելու համար մեկ տոշմային շեմ։ Եթե քանակը շատ է, կարող է ընկալվել տեսաքի ձևով՝ տեսաքի մասին՝ ամբողջ տեսքավորություն, փոքր չափի տախտակ՝ տեսաքով և թվով։ Սա թույլ է տալիս միաժամանակ պահել բյուջեն որպեսզի ծրագրի աշխատանքային պարտությունը կատարի։

Պլանավորման բանալի մասը պատրաստման ժամանակն է։ Եթե նվիրակները պետք է հասնեն նախագծված օրին, պատրաստումը պետք է սկսի երեք շաբաթ առաջ։ Միջանցքային տոնագրերում մենք սկսում ենք նախագծում առաջին ամսին՝ վերջի տոնագրի հետո, որպեսզի բարձր տարվա նվիրակները ժամանակ ունենան ուղղելու համար։ Տեքստային տախտակների դեպքում միջանցքը 7–10 աշխատանքային օր է, էլեկտրոնային՝ 10–14 օր։ Անորոշությունների պատճառը մեղադրանքները չին՝ ավելի հաճախ այն առաջին մուտքի փորձարկումներն են, որոնք կարող են պահանջել փոփոխություն։

Եթե ծրագիրը պետք է ներառի լրացուցիչ շեմ՝ հինգ տարվա լիազորության սկզբը, ապա բյուջեն կլինի ոչ թե սովորական գովորատեղի չափ, այլ պահունակությամբ։ Մեկ աշխատակցուն դեպքում՝ գործիք, սովորությամբ նվագուշ, եթե դիմացկուն նվագուշ մի բան պետք է լինի, դա ոճի պահպանությունն է։ Նույնական տարբերակը՝ տարին որ է կենտրոնացված լրացուցիչ բյուջե՝ 30 000–60 000 ԱՄՆ, իսկ եթե դիտվում է նվագուշում պահանջը, տասներորդ տարվա նվիրակը կարող է բաժանվել երկու մասի՝ նվիրակ՝ ապա խոստում՝ պաշտոնական վերաբերման ձևակերպությամբ առանձին խնդրի մեջ, որտեղ արդեն իրական գործ կա։

Ամենալավ ճանապարհավորումը այն է, երբ բյուջեն կանխատեսվում է տարեկան, ոչ թե ամեն շեմի համար առանձին։ Օրինակ՝ 3 000 000 ԱՄՆ ամենայն մոտեցումի համար՝ 600 000 ընդհանուր բյուջե, 250 000 նվիրակների համար, 100 000 իրական զրույցների համար։ Այս բաժանումը թույլ է տալիս ամեն տարի ստեղծել իրական նույնական բովանդակություն, ոչ թե պատահական բանով բաշխված զգացում։

Հաճախ տրվող հարցեր